5 ting å huske på når du skal etablere integrasjonsforvaltning

Skrevet av: Helene  Øien

Hvordan kan du best ivareta integrasjonene gjennom hele livsløpet? Avella gir deg 5 råd for å komme i gang med integrasjonsforvaltning.

I corona-året 2020 fikk Avella i oppdrag av TINE meierier å etablere integrasjonsforvaltning. Vi hadde allerede etablert en hybrid integrasjonsplattform for TINE IT, samt en integrasjonsfabrikk som håndterer design, utvikling, testing og dokumentasjon av nye og eksisterende integrasjoner. Frem til nå var det kun en håndfull integrasjoner i produksjon på denne plattformen og dermed var det tilstrekkelig å overvåke disse manuelt. Det lå i midlertid mange bestillinger i pipeline, og IT-avdeling ønsket derfor å få på plass et skalerbart rammeverk for forvaltning av integrasjonene i produksjon.

Ivareta integrasjoner gjennom hele livsløpet

Målet med integrasjonsforvaltning er å ivareta integrasjonene gjennom hele deres livsløp. For å få til det må det identifiseres og etableres prosesser, prosedyrer og rutiner for disse aktivitetene, styresett (governance) og rapportering, og dette kan med fordel dokumenteres i en forvaltningshåndbok. For organisasjoner med mange integrasjoner vil det også være svært viktig å få etablert CI/CD (Continuous integration/Continious Delivery), med særlig fokus på automatisert testing, samt monitorering ved hjelp av dashboards. DevOps-metodikken legger til rette for sømløst samarbeid mellom utvikling og drift/forvaltning og er et rammeverk som vil fungere godt også for arbeid med integrasjoner. 

For organisasjoner som ikke er vant til å jobbe etter DevOps-tankegangen må man ta høyde for at det tar tid å bygge forståelse og kompetanse for denne type smidig metodikk. Første steg for TINE var derfor å få på plass et eget forvaltningsteam som skulle være koblet til Integrasjonsfabrikken ('Fabrikken') og sørge for sømløs overlevering og forvaltning av integrasjoner i produksjon. I tillegg skulle teamet gjennom overvåkning og monitorering fortløpende vurdere og håndtere feil, endringer og forbedringer for disse integrasjonene. Basert på disse erfaringene kan forvaltningsteamet utføre kontinuerlige endringer og forbedringer av integrasjonene for å gjøre de mer robuste for sitt formål og enklere å forvalte. 

En av utfordringene ved oppdraget var at forvaltningsteamet måtte være i stand til å håndtere operasjonelle oppgaver samtidig som prosesser og prosedyrer ble etablert. For å få til dette var det spesielt 5 ting som ble nøkkelen til suksess:

1. Dedikerte prosjektteam

Den viktigste avgjørelsen som ble tatt var at etablering av forvaltning skulle være et eget prosjekt med et dedikert prosjektteam. Operasjonell drift vil stort sett alltid trumfe forbedringer og etablering av nye prosesser, med mindre man setter av egne ressurser med spesielt fokus på det. Teamet bestod av prosjektleder, forvaltningsansvarlig, løsningsarkitekt, tech lead og utvikler fra Avella. Vi lånte to av ressursene fra integrasjonsfabrikken som dermed kjente integrasjonene godt, og som ved prosjektslutt kunne ta med seg forvaltningsperspektivet tilbake til Fabrikken. Prosjektmetodikken fulgte i stor grad PRINCE2 Agile-rammeverket og teamet brukte Kanban-elementer i et Scrum miljø, også kalt Scrumban. Vi kjørte daglige stand-ups der vi gikk gjennom Kanban-tavlen og plukket oppgaver etter kapasitet. Gjennom hele prosjektet deltok teamet også på Fabrikken sin daglige stand-up for å sikre forankring i begge team og at vi hele tiden gikk i samme retning.

2. Forankret mandat og scope

For å lykkes med prosjektet gjorde vi ingen verdens ting før vi hadde forankret et tydelig mandat og avgrenset omfang. Vi inviterte nøkkelinteressentene fra TINE IT, herunder System, Drift og Support, til en workshop der vi ble enige om ønsket måloppnåelse og hva som skulle til for å nå dette målet (leveranser, ressurser, tid osv.). Basert på dette lagde prosjektteamet en detaljert prosjektplan som viste arbeidsoppgaver, ønsket resultat, forutsetninger for å løse oppgaven, frist og hvem som var ansvarlig. Planen ble forankret med nøkkelinteressentene og dannet grunnlag for fremtidige avgjørelser. Det reduserte antall antakelser fordi den minnet alle på hva som var innenfor og utenfor scope, og den bidro således til at vi kunne ta raske beslutninger om veien videre.

3. Prioriter 'må ha' før 'bør ha' 

Ettersom teamet skulle håndtere operasjonelle oppgaver og etablere forvaltningsstrukturen på en og samme tid, var det noen leveranser som var kritisk å få på plass tidlig. Derfor brukte vi en del tid i starten på å prioritere hvilke leveranser som var ‘må ha’ og hvilke som var 'bør ha'. På den måten kunne vi fokusere på det viktigste først. Det gjaldt blant annet et planleggingsverktøy. Her ble Atlassian Jira valgt da kunden hadde dette verktøyet fra før, og det ble brukt av både Fabrikken og tilstøtende prosjekter i forretningen. Vi brukte også funksjonene i Jira til å sette prioritet på operasjonelle hendelser (kritiske og mindre kritiske), samt hvilke prosesser som måtte på plass for å løse disse hendelsene mer smidig. Deretter definerte teamet prosesser for håndtering av endringer, hendelser og produksjonssettinger, samt etablerte tilhørende prosedyrer for hvordan vi skulle løse disse aktivitetene på en smidig måte sammen med resten av organisasjonen. På kun tre måneder hadde teamet fra Avella etablert et forvaltningsteam med definerte roller, styresett, prosesser og prosedyrer nødvendig for å ivareta integrasjonene i produksjon. Dette forgikk i en periode der flere av TINEs store forretningsprosjekter gikk i produksjon med et titalls kritiske integrasjoner.

4. Samarbeid på tvers

 Uten godt samarbeid med IT-avdelingen og resten av organisasjonen ville vi aldri nådd målet. Teamet deltok hyppig i CAB-møter (Change Advisory Board), trente på å følge prosessen for endringshåndtering og bruke TINE IT sitt ticket-system. Vi hadde operasjonelle statusmøter annenhver uke med nøkkelinteressenter fra IT ettersom vi var operative fra første dag i prosjektet. Der sørget vi for transparent rapportering på fremdrift. Vi brukte også møtene på å gi hverandre tilbakemeldinger på endrings- og feilhåndteringsprosessene og diskutere hvordan vi kunne gjøre de mer smidig med tanke på integrasjonsforvaltning. Etter hvert ble prosjektteamet fra Avella så gode på endringshåndtering og produksjonssettinger at vi ble et foregangsprosjekt for andre prosjekter i IT og forretning.

5. Kontinuerlig læring og handover 

Halvparten av prosjektteamet hadde god erfaring fra arbeid i forvaltningsorganisasjoner, men ingen hadde etablert det i en så stor skala. Teamet tilegnet seg mye kompetanse gjennom dette prosjektet, blant annet fordi vi arbeidet smidig og hadde fokus på kontinuerlig læring underveis. Det sørget vi for gjennom faste retrospektiver ('Retro') annenhver uke for å forbedre måten vi jobbet på, samt ukentlige leveranse-demoer der ideer og MVP'er ble lagt frem og diskutert i teamet. 

I PRINCE2 har et prosjekt en tydelig start og slutt og en grundig handover til linja ved prosjektets sluttfase. Når man legger til «Agile» og smidige elementer har man fokus på kontinuerlige leveranser underveis i prosjektet, og teamet som skal forvalte videre i BAU (Business as Usual) er involvert hele veien. Det kommer derfor ingen store overraskelser mot sluttet av prosjektet, og handover går naturligvis mer smidig. Teamet hadde for eksempel kontinuerlig utarbeidet en forvaltningshåndbok til hjelp og veiledning for utviklere på Fabrikken og til IT Support. Ettersom vi hadde hatt fokus på å gjennomføre de viktigste oppgavene først, overleverte vi også en plan for videreutvikling av integrasjonsforvaltning ved prosjektslutt.

Veien videre - Mot DevOps

På under ett år hadde Avella (på 100% hjemmekontor) etablert et selvgående forvaltningsteam som understøtter integrasjonsfabrikken og veileder tilstøtende prosjekter og tjenesteområder med produksjonssetting, feilhåndtering og forbedring av integrasjoner. Selv om det var riktig å trekke ut ressurser i et eget team for å fokusere på oppdraget, ble det etter prosjektslutt satt i gang prosesser for å smelte sammen de to teamene, utvikling og forvaltning, i retning av DevOps. På den måten vil TINE IT på sikt oppnå enda bedre kunnskapsdeling på tvers av utvikling og forvaltning, og sørge for å raskere levere kvalitetssikrede endringer til produksjon.

 

Publisert med godkjenning av TINE IT